印刷經營管理 990308-0419

印刷經營管理

課堂參與 30%
期中考 30%
期末個案報告 40%

990308
企業的功能：產銷人發財
生產、銷售、人力資源、研究發展、財務管理的功能
品質管理，全面的品質管理 Total Management

企業短時間營利，長時間具有社會的責任
如：不用高額的紙張，使用環保的油墨

Online Management
一個企業巨觀的了解
出版印刷業的外部分析（間接環境）、內部分析（直接環境）、
事業層次SBO、公司層次、跨公司策略、動態競爭、國際化以及組織與策略執行

自修管理學，企業概論
無故缺席，學習成績不及格論
第17週前繳交期末報告，須符合投稿研討會標準，始有成績
第18週放假

參考書：方至民 策略管理
回去找一些企業概論的書啊

《策略性思考》

1.蒐集資訊
步驟一.進行內部稽核S&W：
a.分析你的產品與特色
b.分析現在的優勢與劣勢
c.確認對顧客的利益
步驟二.分析外在變遷O&T：
a.認識新的發展與機會
b.確認危機或問題
c.確認是否需要變革以及回應
步驟三.呈現你所知道的：
a.對內部稽核12點做摘要
b.對外部變遷TEMPLES做摘要
c.了解這些摘要的意義

2.形成構想
步驟四.預測往何處去
a.如果你不做些改變，將會發生甚麼事
b.正式最糟的情景
步驟五.決定你該往何處去
a.釐清使命
b.連接願景（願景比使命更強調現實性）
c.導引出期望可行的策略目標
步驟六.注意差異
a.差異分析表
b.

3.規劃行動
步驟七.創造更多選擇方案

步驟八.評估選擇方案

步驟九.決定如何執行



進行內部稽核S&W
a.分析你的產品與特色
b.分析現在的優勢與劣勢
c.確認對顧客的利益

內部稽核表，可能對你組織產生影響的問題與機會
12Ms，中期：問題＼機會；長期：問題＼機會
Market reputation 市場聲譽
Money 金錢
Manpower 勞動力
Machine 機器
Materials 原料
Mental agility 智力
Management 管理
Morale 士氣
Mores 習慣
Monitorings 監督
Motivation 獎勵
Movement 行動

外部變遷，可能對你組織產生影響的問題與機會
TEMPLES，中期：問題＼機會；長期：問題＼機會
Technology 技術
Economy 經濟
Market 市場
Politics 政治
Laws 法律
Ethics 道德
Society 社會



摘要 確認的問題 揭示的機會

1.內部 分析 分析

2.外部 分析 分析


預測往何處去
1.問題：你組織現行的行動方案是否能克服步驟三所確認的問題？
2.市場定位：你是否能維持市場定位（步驟一）
3.勞動力：你現行的行銷、管理及作業技能是否足以支持未來所需（步驟一）？
4.財務：…

回顧前述情景，回答否的每一個問題，其答案對未來五年有和含意，最糟的情景可能是？

0315
瞭解策略
策略思想演進過程
三大策略層次

策略的重要性
確立企業之經營目的與執行次序（計畫趕不上變化、以常態為主、訂定長遠的目標）
協助確認經營環境中主要的經營議題（zb.大學應考慮：學生就業市場、招生人數問題、評鑑）
決定關鍵資源的分配（主要的成功利基）
協調並整合各項業務之運作

策略管理思想的演進
孫子兵法：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？
企業是否有願景使命？管理者是否有足夠的才能？時機是否正確？策略的執行是否確實？員工是否有足夠的技能？策略控制與獎懲是否清楚？
企業間的對抗必須未雨稠繆，審慎檢視內部及外部環境，越謹慎周延地檢視，企業在對抗中獲勝的機會越高
在進行商業爭戰時，企業在能耐上、資源上做好準備，才能獲取勝利。
企業若能比競爭者先進入特定的市場，便可以比後來的競爭者取得更有利的位置

策略管理思想的演進
價值系統 管理焦點

階段一 符合預算及時程的要求 年度預算
預算規劃 功能政策為重點

階段二
以預測為基礎的規劃 預測未來 跨年度預算、缺口分析 靜態的資源分配

階段三
策略規劃 以策略方式思考 周延的情境分析、競爭評估及產業分析
創造策略方案 根據創造經濟價值的可能性，
進行動態的資源分配
階段四
策略管理 塑造未來 高階管理當局的願景、使命及領導力
支援性的組織結構、系統、幕僚、技能、
共享價值及風格

傳統與新進策略觀點的比較

策略的意義與層次

策略制定的原則
基於少數限制的基礎
整合，並完成搭配Fitness
兼顧彈性
合適組織的支持
策略必須不斷調整

公司層次策略＼總體策略
在多個事業體之間如何分配及整合資源（長庚、長庚醫學院）
主要型態：多角化、垂直整合（台塑關係企業之塑化料）、購併及合併

事業策略
特定事業的定位 Strategy Business Unit SBU
競爭方式
競爭優勢

功能層級策略
（行銷面）
地理涵蓋範圍
市場區隔
產品線
配送與服務
定價和信譽
促銷和廣告
包裝
品牌

（生產面）
製造系統
生產排程和控制
研究發展
產品設計
工作與用人
財務
組織

公司層次策略與事業層次的關係是雙向的
公司策略影響事業策略：決定公司的策略之後，應以合適的事業策略來支持公司策略的執行
事業策略影響公司策略：公司該進入何種事業，有時是根據現有事業的能耐而定

公司策略
事業策略
功能策略（產銷人發財）

事業層次策略與功能層次策略間的關係
當事業層次策略決定之後，必須透過功能政策，來落實所選定的策略定位及競爭方式的執行



SWOT分析
內部可以改變
外部不能改變

內部優勢
核心技能
適度的財務條件
良好的消費者印象
高市場佔有率
高生產力
高品質的產品服務
低生產成本
優良的研發能力
高度的創新
好的高階管理團隊
企業專有的技術
可接觸到通路
政治保護

內部劣勢

外部機會
可以進入新市場＼區隔
多角化進入相關活動
垂直整合
高市場的市場前景
輸出至國外市場
競爭者太弱
政府契約
自由化

外部威脅

影響策略判斷之不利與因素
以往經驗的投射：有限理性
長短期的取捨：短期的獲利＼長期的發展
同質化程度：經驗、背景相似
優點：減少衝突、加快決策的速度
缺點：觀點過於狹隘
產業＼企業文化：當環境變動時，固有的產業規範、行規，將限制決策者的思維
決策者背景：專業背景影響策略選項
過度依賴分析工具：扼殺創造力

SO 進攻
ST 保守
WO 保守
WT 萎縮

0322
外部環境分析
產品生命週期的意義
五力分析
總體環境中的各項子環境
不確定性的含意

經營策略的基本假設：經營環境
市場區隔分析
成長機會分析
市場通路分析
產業及五力分析
產業生命週期分析
總體環境分析（外在）

市場區隔分析
利用一個或數個區隔面相，將廣大的市場分割成兩個以上特質相近的小市場
為何要做市場區隔？
市場的歧異性、資源限制、獨佔性優勢、了解市場變遷

市場區隔的準則
市場疆界明確
可衡量性
可接近性
可行性

市場區隔變數
與顧客有關的特質：人口變數、生活型態與個性、地理區域
與產品有關的特質：產品提供的利益、產品使用狀況＼頻率、品牌忠誠度及價格敏感度

成長機會分析
成長驅動因素
產品使用量與使用頻率
產品新用途
產品功能＼技術之成熟程度
未被注視的市場區隔
成本降低
標準的一致性
替代性產品＼技術
目標顧客群的消長
需求趨勢

成長市場的風險
過度擁擠的競爭
成長不如預期
強勢競爭者的進入
關鍵成功因素的變遷
資源限制
通路限制

通路所傳遞的事物
物流、金流、資訊流

通路特質構面
長度
普及程度（廣度、密度，如書店的開的廣泛密度）
通路成員的角色（買方、賣方、大中小盤）
上下游的連結方式
通路成員的類型

通路變動的因素
目標市場的特色
通路成本（通路越長成本越高）
附加價值（廣告、插旗）
產品特色
通路內競爭

產業及五力分析
產業競爭者與現有公司間的競爭
↑潛在新進者（新進入者的威脅）
↑客戶（買方的議價力）
↑替代品（替代品或服務的威脅）
↑供應商（賣方的議價力）

產業生命週期
產品銷售額
導入期
成長期
成熟期
衰退期

總體環境 PESTE
科技環境
經濟環境
法律政治環境
社會文化環境
人口環境
全球環境

不確定性管理
不確定性的等級
等級一：明確的未來
等級二：多種可能的未來狀態
等級三：一定範圍內的未來狀態
等級四：混沌不明的未來

DCuC：Certainly
DCuR：Risk
DCuU：UnCertainly

外部環境評估矩陣
競爭態勢矩陣

0329
內部分析
策略企圖心、使命及核心價值的含意
各種資源的特色
資源基礎論的主要觀點
核心競爭力的含意
資源創造及強化的過程

價值觀是一個人的信念

策略企圖心、使命及核心價值的含意
組織的信念及行動的指導原則
企業應根據自己的信念來決定核心價值
同一產業內的不同企業，會有截然不同的核心價值
核心價值不宜過多

願景：MOST

使命：代表企業存在的目的與價值，以及追求烏托邦的方向，一般以簡潔的文字敘述
提供組織策略的方向
提供組織績效評核的方向
提示組織成員行為的標準

目標
明確Specific
可衡量Measurable
可達成Achievable
成果導向Result-Oriented
期限Timely

資源的分類
有形資產
無形資產
人力資源
經營能力

有形資產
土地、廠房、建築物、設備、立地條件location（地點）、
財務資產、市場佔有率、通路、轉投資事業

無形資產
智慧財產權
市場資訊系統
品牌、商譽
上下游之關係與控制力
顧客

人力資源
員工的技能、經驗、適應力
員工對企業的認同度與向心力

經營能力
業務相關能力：顧客與市場知識、新市場及新事業的開發能力、研發
生產＼作業＼服務能力、人力資源養成能力＼持續改善的能力
組織能力：協調、整合…

資源基礎論
企業是實體資產、無形資產、人力資源與能力的組合，資源是競爭優勢的基礎
擁有最佳的資源配置的企業，將可擁有競爭優勢

企業資源對競爭優勢之貢獻程度
競爭價值準則：稀少性、相關性、可替代性
優勢持續準則：耐久性、可移動性、可複製性
組織專用準則：知識財產權、議價力、資源鑲嵌程度

核心競爭力
企業的技術、技能、營運程序的組合方式，經過長期間的演化以滿足顧客需求
不是單一的技能或技術，也不是單一成員所擁有，是事業發展的泉源

核心競爭力的特質
企業所獨有
難以被模仿或替代
提供顧客之所需
企業內部學習的成果
有助於製程的改進

資源創造及強化的過程
組成 槓桿
企業資源→核心競爭力→策略形成與競爭優勢→獲利
↑↑↑強化與塑造↑↑↑

資源創造
創新
標竿學習：競爭者、其他產業的領導者、先進國家的成功企業
創新性模仿

知識創造
內隱知識及外顯知識之間的創造與轉換過程
社會化socialization
外化externalization
結合combination
內化internalization

資源強化
增加新的資源
升級到威脅企業現有能力的資源

資源運用的課題
環境改變
模仿
資源建構及善用

0419
事業層次策略
策略定位與經營模式

台塑企業的 SBU 長庚醫院 南亞大學

策略
向前整合 獲取配銷商或零售商之所有權或增加對其控制
向後整合 尋求所有權或增加對公司供應商之控制
水平整合 對競爭者之控制
市場滲透 在現有市場與現有產品尋求更多市場佔有率
市場開發 將現有產品或服務引進新的地區
產品開發 改善或開發產品或服務以尋求銷量的增加
集中多角化 增加新的且相關的產品或服務
水平多角化 為現有客戶增加新的但不相關的產品或服務
緊縮 藉由成本與資產的減縮重新改組，扭轉下降的銷售與利潤
撤資 出售一個事業部或一部分的組織
清算 為有利的價值，分批出售公司所有的資產

策略定位
企業必須在眾多的選擇中做出取捨，以形成配置 fitness
畫出象限圖之mapping，如大學之 師資多寡＼地點南北

配適決策
整體事業策略定位與功能政策的配適
不同功能政策之間的配置
配置的水準

策略定位的面向
目標市場與顧客
產品線特性與範圍：集中策略
獨特價值及顧客購買動機
提高顧客的生產力
功能單純的產品
購買及使用上的便利
降低顧客的風險
提供樂趣及形象
合乎環保

競爭優勢
低成本
差異化

Mass
Mass-customer
Customer

輔 企業的基本設施
助 人力資源發展
活 技術發展 >利潤
動 採購
進料後勤 生產作業 出貨後勤 市場行銷 服務
----------------------------主要活動--------------------------

價值系統之設計：經營模式
經營模式所提供的價值
參與者價值體系的建構
消除不必要的活動
價值活動的重新分群
創造新的連結
價值鏈內部的連結：最適化、協調
垂直連結

意義：一群在制定主要決策變數上遵循共同策略的公司

策略群組觀念之用途

建構策略群組的步驟
尋找可區別的策略構面
在二維象限上畫出公司的位置
具相似策略定位之公司會落在相同群組
描繪出群組在產業內之總銷售量
若策略構面超過2個，則視構面是否為產業關鍵成功因素來做為選擇的標準

策略方案
創造新的群組
移轉至地位更有利的群組
加強現有群組之結構地位